Een zeer belangrijk onderdeel in de aanpak van Parallel Plannen, naast de integrale en door iedereen gedragen planning, is de Nota van Uitgangspunten (NvU). Deze wordt direct bij het begin van het planontwikkelingsproces opgesteld door de betrokken partijen, in een traject van acht weken waarbij de stappen vooraf duidelijk omschreven zijn.
Deelnemers in dit traject zijn de gemeente, (project)ontwikkelaars en woningcorporaties, aangevuld indien mogelijk met bouwers en ontwerpers. Het team stelt de NvU gezamenlijk op en legt daarmee in een intensief proces de basis voor de succesvolle versnelling van het project én voor een goede samenwerking van alle disciplines. Uit de ervaringen bij de vier pilotprojecten blijkt dat deze aanpak voor iedereen nieuw is – en daarmee wennen.
Acht weken intensief samenwerken aan één fundament
Het belangrijkste verschil met de traditionele manier van werken uit zich in de korte tijdsperiode waarin het formuleren van de uitgangspunten gestalte krijgt. Idealiter worden in acht weken tijd alle relevante inhoudelijke onderwerpen door het team geïnventariseerd, gebundeld en onderling tegen elkaar afgewogen. In ’s-Hertogenbosch was er langer voor uitgetrokken, maar ook hier was sprake van een al vooraf bepaald moment dat een en ander in de gemeenteraad zou worden behandeld, en dat zette een gezonde druk op het proces.
Ongeacht de precieze lengte van de periode: iedereen moet op hetzelfde moment ‘gas geven’ en input leveren op het eigen vakgebied, niemand kan achterover leunen. Dit vraagt een wekelijkse aanwezigheid van álle inhoudelijke experts die hiervoor een bijdrage kunnen leveren. Zij kunnen dan namelijk direct reageren op vragen die aan hen gesteld worden, beluisteren wat de anderen inbrengen (en krijgen daar gelijk een gevoel bij) en spreken met hen over de balans die tussen de verschillende doelstellingen wordt gevonden.
Een instrument dat in dit verband in ontwikkeling is, betreft een checklist over alle mogelijke onderwerpen die een rol kunnen spelen bij een project (en daarmee aandacht verdienen). Met die checklist kan ook bepaald worden welke disciplines per se aan tafel moeten zitten en welke onderwerpen een plek verdienen in de risicoanalyse en de planning. Een les die in Alphen aan den Rijn is geleerd, betreft het onderscheid maken tussen de must-haves en nice to haves: de eerste verdienen zeker een plek in de NvU, de tweede als ze passen c.q. aansluiten. Bij een aantal projecten was het duidelijk een zoektocht: ‘wat schrijven we nu wel op en wat niet?’
Integraal werken leidt tot betere keuzes
Een tweede belangrijk verschil met de gebruikelijke aanpak bij project- en gebiedsontwikkeling is dat het integrale werken een belangrijke impuls krijgt. Het gaat bijvoorbeeld niet alleen om het bouwen van meer woningen maar zeker ook om alle andere thema’s die op de locatie spelen (en die bij elkaar opgeteld vaak niet passen of conflicteren). Door het werken in teamverband ontstaat er zicht op de maatschappelijke waarden en ‘impact’ die op een bepaalde locatie bereikt kunnen worden: een benadering die verder gaat dan het klassieke ‘programma van eisen’.
De private partijen kunnen in deze fase hun parameters ten aanzien van rendementen inbrengen, alsmede hun randvoorwaarden voor hun investeringen. De gemeente doet hetzelfde met bijvoorbeeld haar uitgangspunten in het grondbeleid. Bij de pilot in Eindhoven draaide ook het uitvoerend bouwbedrijf al mee (als ketenpartner van de woningcorporatie), waardoor al in een vroege fase zicht ontstond op de uitvoering van het project.
Ook voor deze partijen geldt het aspect van ‘wennen’: zij moeten net als de gemeentelijke vakexperts al hun wensen op tafel leggen en accepteren dat anderen hier vervolgens over meepraten. Andersom heeft dit ook een belangrijk voordeel, zo werd bijvoorbeeld in Eindhoven geconstateerd: alle deelnemers doen gelijktijdig meer kennis op van hetgeen anderen (en andere partijen) belangrijk vinden. Die bewustwording zorgt ervoor dat de samenwerking gemakkelijker wordt; partijen leren elkaars taal spreken.
Risico's en randvoorwaarden vroeg in beeld
Naast de inhoudelijke inventarisatie om de kaders en ambities van het project in beeld te krijgen, is deze stap bedoeld om zo vroeg mogelijk in het proces zicht te krijgen op de risico’s van het project en de randvoorwaarden waarbinnen dit tot stand moet komen. Het kan gaan om uiteenlopende onderwerpen zoals de energievoorziening of de stikstofuitstoot. Met het opstellen van een eerste risicoanalyse worden deze factoren in beeld gebracht. Nota bene: in deze fase hoeven niet al deze factoren ter plekke te worden opgelost, maar ze moeten wel worden geïdentificeerd en ingeschaald op hun mogelijke invloed.
Daarnaast is het raadzaam om in deze fase ook een begin te maken met de participatie, door een stakeholderanalyse te verrichten en te bepalen welke vormen en instrumenten hiervoor nodig zijn. Ook is van belang om de doelgroepen goed in beeld te brengen (die vaak elk een eigen participatie- en communicatietraject vergen).
Duidelijke uitgangspunten voorkomen vertraging
Het grote voordeel van het in korte tijd afronden van deze stap is dat er daarna geen (of in elk geval zo min mogelijk) discussie meer plaatsvindt over de ambities van het project. Bij een traditionele aanpak (over meerdere jaren) gebeurt het niet zelden dat er voortdurend tijdens de planontwikkeling nog nieuwe doelstellingen en programmaonderdelen aan het project worden toegevoegd. Dat zorgt voor veel vertraging, doordat de discussie steeds opnieuw wordt heropend. Waarmee ook andere en eerdere doelstellingen weer gaan schuiven.
Een van de betrokken procesbegeleiders noemde dit ‘het werken met fluïde randvoorwaarden’. Deze worden niet ‘vastgeklikt’ en blijven daardoor rondzingen. Ook leidt deze manier van werken ertoe dat partijen problemen of gecompliceerde kwesties voor zich uitschuiven dan wel de ander het laten oplossen als zijnde ‘hun’ probleem. Parallel Plannen ziet er juist op toe dat issues gezamenlijk opgelost worden. Teams in de pilots ervaren dan ook onderling een zeer groot vertrouwen dat ze opgebouwd hebben in de NvU-fase, waarbij problemen makkelijker opgelost kunnen worden en de kwaliteit van de oplossing beter wordt.
Nu kan het zijn dat er een belangrijk onderwerp nog net niet ver genoeg is uitgewerkt en het toch beter is de NvU vast te laten stellen. Dan is het goed dit onderwerp te koppelen aan een deadline waarbij de duidelijkheid er wél is. Ook moet dan worden afgesproken met de opdrachtgever (wat ook de gemeenteraad kan zijn) dat als daardoor ook andere uitgangspunten substantieel gaan schuiven, er een aangepast mandaat opgehaald wordt.
Vaststellen en bekrachtigen van de Nota van Uitgangspunten
Hier hangt mee samen dat de afronding van de NvU formeel wordt bekrachtigd door de beslissers van de betrokken partijen. Bij de gemeente kan dat de gemeenteraad zijn maar ook het College van BenW kan dit doen. Het voordeel voor een bekrachtiging door de raad is dat deze alvast kennis neemt van het project en bij de daaropvolgende stappen in het planologisch traject (zoals het vaststellen van het Omgevingsplan) alleen nog maar hoeft te controleren of het project is uitgewerkt conform de NvU.
Bij de private partijen onderschrijven de directies de NvU. Daarmee biedt de afronding ook een stevige opstap naar het afsluiten van een Anterieure Overeenkomst (AO) tussen de gemeente en de andere opdrachtgevers. Voor het betrokken team, zo wordt onder meer vanuit ‘s-Hertogenbosch aangegeven, geeft het vaststellen van de NvU (die overigens aldaar, passend in de lokale terminologie, het ‘Ontwikkelkader’ wordt genoemd) heel veel ‘comfort’. Het markeert het moment waarop de ambities worden vastgelegd en dit vormt de basis voor het vervolg, tot aan de vergunningverlening en start bouw. Los van de inhoud wordt daarmee ook de waarde van de samenwerking tussen de betrokken partijen onderstreept: het samen opstellen zorgt voor een gedeeld gevoel van ‘eigenaarschap’.
Vertrouwen en eigenaarschap als succesfactor
Een belangrijk aandachtspunt in deze fase vormt de ‘chemie’ binnen het team en het vertrouwen dat gecreëerd wordt binnen het team door deze manier van werken. Iedereen wordt gestimuleerd zich vrij en veilig te voelen om inbreng te leveren en het is belangrijk om erkenning te hebben voor ieders talenten en bijdragen, zodat het project er beter van wordt.
De rol van de onafhankelijke procesbegeleider
In de pilotprojecten heeft de onafhankelijke procesbegeleider hier een belangrijke meerwaarde in gehad, met name ook om het ‘samenwerken’ de boventoon te laten voeren (en alle neuzen dezelfde kant op te krijgen) en het voorkomen dat teamleden onderling zaken moeten uitonderhandelen. Veel mensen vinden het moeilijk om samenwerken en onderhandelen door elkaar heen toe te passen en juist daarom heeft de procesbegeleider een belangrijke taak om (indien nodig) beslispunten op te schalen naar het gezamenlijke opdrachtgeversoverleg dat boven het team hangt.
Een sterke start versnelt het vervolg
Het in een zo korte tijd met elkaar komen tot een gedragen eindproduct, dat was bij de pilotprojecten zeker een boeiende zoektocht. Wanneer het echter lukt om gezamenlijk deze stap te zetten, wijst de praktijk uit dat dit veel energie geeft bij alle betrokkenen. En daarmee de basis legt voor de verdere samenwerking tussen disciplines en partijen.
De NvU komt in korte tijd tot stand met een planteam en met focus. Deze werkwijze lijkt op en is een beetje afgekeken van het ‘scrummen’ in de ICT-wereld, waar via korte sprints in afstemming met de opdrachtgever wordt toegewerkt naar de oplevering van een product. Een leerpunt uit die werkwijze is dat het werken in korte cycli met een klein team leidt tot de oplevering van een NvU die is afgestemd en voldoet aan de behoefte van de opdrachtgever.