De derde deugd van parallel plannen: het team als drager van het proces

De samenstelling van het team verandert mee

Project- en gebiedsontwikkeling is een opgave met wederzijdse afhankelijkheden. Door de samenwerking wordt het geheel ook meer dan de som der delen: betrokkenen leren van elkaar, helpen elkaar en denken mee over het totaal. Ze worden samen eigenaar van het project; het is van hen allemaal.

Uit de vier pilotprojecten blijkt duidelijk dat ‘het team’ geen constante is tijdens de twee jaar die (in theorie) staat voor de afronding van een parallel gepland project. In de genoemde eerste fase is het team het grootst, doordat alle benodigde disciplines aan de zijde van de gemeente aanschuiven. Dit geldt ook voor de extern betrokken partijen: de private opdrachtgever met zijn adviseurs.

Ook de ontwerpers draaien vanaf het eerste begin mee, laat het project in de gemeente Teylingen bijvoorbeeld zien, om zo de basis voor de stedenbouwkundige uitwerking te leggen. De stedenbouwkundige bij dit project ‘praatte al tekenend’ en zodoende lag er aan het einde van elke vergadering een nieuwe tussenstand. Bij andere projecten moest de architect er wat meer met de spreekwoordelijke haren bij worden gesleept om vervolgens in te zien dat ook hun beroepsgroep baat erbij heeft om vanaf het begin mee te doen.

Ook de onafhankelijke procesbegeleider en de planner hebben direct een rol in het proces. Nota bene over de inschakeling van deze disciplines: indien partijen gezamenlijk unaniem en onvoorwaardelijk een van de projectleiders van de betrokken partijen aanwijzen als ‘onafhankelijk’ procesbegeleider, dan kan deze ook in die rol functioneren. Het risico blijft dan wel bestaan dat de ‘pet’ van deze persoon een nadelige rol gaat spelen op lastige momenten in het proces. Daarom is bij de pilots ervoor gekozen de procesbegeleider (en in de meeste gevallen ook de planner) extern aan te trekken.

Van start tot uitvoering

Een zo vroeg mogelijke betrokkenheid geldt ook voor de projectleider aan gemeentelijke kant en die aan de kant van de ontwikkelaar en de woningcorporatie. Het voorbeeld van Eindhoven laat zien dat het in deze gemeente gebruikelijk was dat de projectleider pas aantrad nadat de contouren van het project al uitgetekend waren. Bij Parallel Plannen hebben alle projectleiders vanaf scratch een plek in het team en zijn daarmee gelijk goed voorbereid voor het vervolg.

Projectleiders, de procesbegeleider en de planner vormen het kernteam dat het project vanaf het vaststellen van de Nota van Uitgangspunten verder richting de uitvoering begeleidt. De ontwerpers op het hogere schaalniveau (stedenbouw, landschap) blijven op afroep beschikbaar en krijgen gezelschap van de architecten voor de architectonische uitwerking (zodat de uitwerking van de bouwplannen gereed is bij de afronding van het Omgevingsplan).

Een deel van de werkzaamheden verschuift hiermee naar de opdrachtgever aan private zijde (ontwikkelaar, woningcorporatie). Deze is aan zet om ook al zijn disciplines nu te laten ‘leveren’: de projectontwikkelaars voor de bouwplannen, maar bijvoorbeeld ook de medewerkers die de woningen verkoopklaar gaan maken. In het verlengde van de keten moeten ook het bouwbedrijf en de onderaannemers/leveranciers hun inbreng hebben.

Een aandachtspunt voor de gemeente is om goed oog te hebben voor deze verschuiving en breder te kijken dan de eigen inspanningen die nodig zijn om het project in planologisch opzicht verder te brengen. Een marktpartij, zoals in Alphen aan den Rijn, heeft bijvoorbeeld ook de bijkomende taak om een deel van de woningbouwproductie goed te laten landen bij een woningcorporatie en om hier op tijd bouwcapaciteit voor te organiseren. Ook dergelijke trajecten verdienen een plek in de aandacht van allen in het team.

Overigens was in Eindhoven het verantwoordelijke ontwikkelende bouwbedrijf al betrokken bij het opstellen van de Nota van Uitgangspunten als preferred partner van de woningcorporatie. Daarmee kon deze al direct kennis en expertise inbrengen over de bouwtechnische en financiële haalbaarheid en dat was een grote stap voorwaarts.

Aandacht voor teamontwikkeling

Bij het begin van het project verdient het aanbeveling om goed te checken of alle benodigde informatie door het betreffende team geleverd kan worden. Anders gezegd: of alle posities adequaat bezet zijn. Hier ligt een taak voor de onafhankelijke procesbegeleider om zo nodig gemeente en private opdrachtgever hierop aan te spreken.

Bij een aantal van de pilotprojecten is daarnaast bewust aandacht besteed aan de meer ‘zachte’ kant van project- en gebiedsontwikkeling: de karakters en competenties van de betrokkenen. Door deze vroeg in het traject zichtbaar te maken leren de mensen elkaar beter kennen (en wordt bovendien duidelijk of er nog een competentie wordt gemist). Een instrument dat hier bijvoorbeeld voor wordt gebruikt, is een ‘drijfverenmodel’ dat via een kleurentest weergeeft of iemand ‘rood’, ‘blauw’, ‘groen’ of ‘geel’ gedreven is (van daadkrachtig en analytisch tot harmonieus en interactief).

Ook is het goed om te investeren in de teambuilding, door bijvoorbeeld bij het begin van de vergadering stil te staan bij hoe alle aanwezigen ‘erbij zitten’. Zeker in de fase van het opstellen van de Nota van Uitgangspunten is er sprake van een intensief proces, waarbij iedereen binnen een zeer korte tijdsperiode een volle inzet moet leveren. Niet iedereen is hieraan gewend, dus is het zaak elkaar hierin te ondersteunen.

Op eenzelfde manier wordt de teambuilding (en daarmee de acceptatie van Parallel Plannen) geholpen door gezamenlijk te vieren dat bepaalde mijlpalen zijn bereikt. Een voorbeeld is het ontbijt dat in Alphen aan den Rijn werd georganiseerd ten tijde van het vaststellen van het Omgevingsplan.

Meer werkplezier en eigenaarschap

De vier pilotprojecten tonen ondubbelzinnig aan dat het werkplezier bij de betrokkenen toeneemt. Er is sprake van een gevoel van meer gezamenlijkheid en een ‘teamprestatie’. Voor de al eerdergenoemde procesbegeleider ligt er een belangrijke taak weggelegd om voor iedereen een ‘veilige’ omgeving te creëren, waarbij mensen zich vrij voelen om bij te dragen aan het project (en hun nek durven uitsteken).

Ook externen, zoals ontwerpers, geven de waarde van de aanpak aan; zij worden niet meer geconfronteerd met een krimpfolie verpakt Programma van Eisen, maar denken vanaf het begin mee over mogelijke oplossingen en scenario’s. Het gevoel van ‘eigenaarschap’ neemt voor iedereen toe.

Dat betaalt zich ook uit in latere fasen van het project. In ‘s-Hertogenbosch ontstond bijvoorbeeld na de eerste fase een lastige situatie rondom stikstof, maar omdat er inmiddels wel een hecht team was ontstaan, kon ook aan deze uitdaging gezamenlijk het hoofd worden geboden. De les die daarbij wel is geleerd, is dat deze hindernis beter direct ‘geïsoleerd’ had kunnen worden; nu bleef de dreiging ervan langere tijd boven het hele project en projectteam hangen.

De rol van de onafhankelijke procesbegeleider

De rol van de onafhankelijke procesbegeleider kan niet genoeg benadrukt worden, zo laten de vier pilots zien. Deze heeft zelf geen belangen in het project en kan vanuit die positie scherp sturen op de voortgang van het proces en de bewaking van de principes van Parallel Plannen.

De procesbegeleider waakt ervoor, met name bij het opstellen van de Nota van Uitgangspunten, dat het ‘samenwerken’ in het team de boventoon voert. Uiteraard is er op momenten ook sprake van ‘onderhandelen’ (bij de afweging van verschillende doelstellingen), maar deze twee activiteiten mogen niet voortdurend door elkaar heen lopen; dat zorgt voor verwarring bij de teamleden.

De procesbegeleider ziet hierop toe en zorgt er, indien nodig, voor dat complexe onderhandelingsvraagstukken worden neergelegd bij het overkoepelende Opdrachtgeversoverleg. In dat overleg, waar bijvoorbeeld zoals in ‘s-Hertogenbosch de wethouder en de directeur-bestuurder van de woningcorporatie zitting hadden, worden de zwaarste knopen doorgehakt als het team daar niet uitkomt. Conform het adagium: ‘Praat met velen, maar beslis met weinigen’.

Andersom is het ook aan de procesbegeleider om alle betrokkenen in het team scherp te houden en zo nodig aan te spreken op hun verantwoordelijkheid om elke vergadering zijn of haar bijdrage tijdig te leveren en actief te reageren op de bijdragen van de anderen, op een constructieve manier. Daarbij speelt het voordeel dat de procesbegeleider onafhankelijk is en van buiten komt, en daarmee minder partij is.

Bij deze onafhankelijke rol, zo wordt vanuit ’s-Hertogenbosch aangegeven, past een doorontwikkeling naar de toekomst waarbij de procesbegeleider ook de lokale uitdaging nog steviger door kan leiden naar het ministerie van VRO (inmiddels weer BZK). Deze wisselwerking kan erg waardevol zijn voor een goed vervolg.

Het kernteam bewaakt de voortgang

In de fase richting het opstellen van het Omgevingsplan en de start van de bouw is de onafhankelijke procesbegeleider ook weer zeer belangrijk geweest, zo wijzen de ervaringen in de vier gemeenten uit, in het bewaken van de voortgang. Het kernteam (ook wel regieteam genoemd) vergadert nu aan de hand van een vaste agenda en bespreekt alleen onderwerpen voor zover zij afwijken van de vastgestelde Nota van Uitgangspunten. Dat kunnen bijvoorbeeld wijzigingen zijn in het vigerende beleid of externe ontwikkelingen (zoals media-aandacht) die om een reactie vragen. Het kortcyclisch werken uit de fase van de Nota van Uitgangspunten wordt door de gemeenten in veel gevallen consequent doorgezet, maar soms wordt de frequentie van de vergaderingen iets verlaagd. Daarbij wordt voortgebouwd op de samenwerking die in de eerste fase van het project is ontstaan.  

Meer informatie vind je op www.parallelplannen.nl.