Parallel Plannen vraagt bij alle betrokken partijen om een andere manier van werken. Dat de vier gemeenten hebben besloten om deel te nemen als pilot, wijst erop dat er duidelijk sprake was een positieve basishouding. De versnelling van de woningbouwproductie is een ambitie en een urgentie die breed gevoeld wordt, zowel bij gemeenten, marktpartijen en woningcorporaties als in de samenleving als geheel.
Draagvlak is de basis
Aan de publieke zijde is het noodzakelijk wanneer zowel het College van BenW als de gemeenteraad achter de aanpak gaan staan, en dat gebeurde in de vier gemeenten nadrukkelijk. Zoals het in Alphen aan den Rijn werd verwoord: de vraag of woningbouw sneller kan, dat is geen vraag; daar is iedereen voor, tot en met volledige gemeenteraad aan toe. Het is juist en vooral de andere manier van werken waar men achter moet gaan staan, zodat het Parallel Plannen mogelijk wordt gemaakt.
Ook de private partijen moeten het zien zitten; niet alleen om meer inzet te plegen aan de voorkant van het project, maar ook om zich (net als de gemeentelijke teamleden overigens) kwetsbaar op te stellen voor de mening van anderen. In de gemeente Teylingen was het bijvoorbeeld gebruikelijk dat woningcorporaties bij bepaalde plannen pas in beeld kwamen bij de afname van bouwrijpe grond; tot die tijd had de gemeente vooral de regie. Bij Parallel Plannen doet iedereen gelijkwaardig mee, vanaf het eerste begin, en is daarmee bereid om zich vertrouwd te maken met een nieuwe manier van werken en een nieuwe werkelijkheid, waarin het collectief en eensgezind sturen op ‘start bouw’ het devies is.
Vertrouwen en transparantie als uitgangspunt
Een succesvol doorlopen traject begint derhalve bij onderling vertrouwen. Dat dwing je niet af, maar wordt met Parallel Plannen gecreëerd door de bereidheid van alle partijen om in alle fasen openheid en transparantie te betrachten.
Bij het opstellen van de Nota van Uitgangspunten is het bijvoorbeeld aan de private partij(en) om op hoofdlijnen inzicht te geven in hun eisen en wensen ten aanzien van rendementen, algemene kosten en risicovergoedingen. Vice versa zal de gemeente open moeten zijn over bijvoorbeeld grondkosten, kostenverhaal en de mogelijkheid van de inzet van subsidies, omdat ook deze invloed hebben op de haalbaarheid van het project. De boeken gaan open.
Samenwerking als versneller
De ervaringen in de pilots wijzen uit dat een goede onderlinge samenwerking tussen gemeente, woningcorporaties en ontwikkelaars zeker helpt bij Parallel Plannen. Goed voorbeeld is de aanpak in Eindhoven, waar de lokale partijen al voorafgaand aan het pilotproject samen zijn gaan optrekken binnen een bredere versnellingsaanpak (die exact aansloot op de principes van Parallel Plannen).
Daarbij is onder meer besloten om een gemeenschappelijke werkruimte in te richten voor gemeentelijke en woningcorporatiewerknemers, inclusief een vaste dag waarop iedereen aanwezig is. Dat zorgt letterlijk en figuurlijk voor korte lijnen en een snelle en gemakkelijke afstemming. Ook private partijen, zoals enkele bouwbedrijven die in Eindhoven weer een vaste samenwerking kennen met de woningcorporaties, schuiven hierbij aan.
Voor alle pilots was het overigens zeer waardevol om wekelijks live bij elkaar te zitten om samen heel geconcentreerd te werken aan de oplossingen voor de gebruikelijke ‘hobbels’ die in projecten voorkomen. Het is een manier van werken die ervoor zorgt dat samenwerking een kernelement wordt in de lokale bouwcultuur.
Heel bijzonder is dat de principes van Parallel Plannen inmiddels ook doorsijpelen naar andere domeinen bij gemeenten; dit wordt met name door ‘s-Hertogenbosch aangegeven. Het op een andere manier kijken naar tijd, kosten, focus en werkgeluk blijkt daar bijvoorbeeld ook goed toepasbaar op de problematiek van dak- en thuislozen. Door ook hier parallel te plannen (en niet meer serieel/achter elkaar) komen oplossingen veel sneller in beeld, met een grote maatschappelijke impact als winst. Het Parallel Plannen dringt in deze gemeente diep door in de bestuurlijke filosofie die expliciet is geënt op het belang van samenwerken: geen enkele partij kan in een stad de problemen zelf oplossen; het is cruciaal om hierin samen en vanaf het eerste begin samen in op te trekken.
Heldere afspraken aan de voorkant
Een aandachtspunt is het sluiten van de zogenaamde Anterieure Overeenkomst (AO) tussen de gemeente en de private partij. Er zijn veel varianten van AO’s. Bij parallel plannen hebben we het met name over de financiële afspraken over de te betalen plankosten, de bovenplanse kosten en de juridische binding aan de inhoudelijke uitgangspunten zoals vastgelegd in de Nota van Uitgangspunten.
Het belang van het snel afronden van deze overeenkomst wordt breed onderschreven, in die zin dat de onderlinge afspraken daarmee helder op papier worden gezet en niet als een schaduwtraject met de planontwikkeling meelopen. In theorie wordt de AO afgesloten na het opstellen van de Nota van Uitgangspunten, als evenknie van de publieke bekrachtiging door gemeenteraad of College van BenW.
De praktijk laat in de gemeenten een meer wisselend beeld zien. Zo hadden gemeente en ontwikkelaar in Alphen aan den Rijn deze overeenkomst al getekend vóór de aanvang van het Parallel Plannen-project. In Eindhoven lag er geen overeenkomst; hier vond de samenwerking plaats op basis van een sterk onderling vertrouwen. Dat vertrouwen werd in Teylingen op de proef gesteld toen een eerste plan voor de locatie in Sassenheim niet haalbaar bleek; gemeente en corporatie voerden een aantal gesprekken om de relatie te herstellen. Uiteindelijk heeft het goed doorlopen van het vervolg hier de onderlinge band alleen maar versterkt. Juist door de open aanpak kan Parallel Plannen een versterking van de relaties tussen partijen betekenen.
Het opdrachtgeversoverleg als escalatieniveau
Een belangrijk instrument om de voortgang van het project te garanderen, is het instellen van een gezamenlijk opdrachtgeversoverleg. Dit overleg hangt boven de teams die het werk doen en komt alleen in actie bij een opschaling, oftewel een bewuste ‘escalatie’. Anders gezegd: als er knopen moeten worden doorgehakt die het betreffende team niet kan doorhakken.
Weliswaar zijn de deelnemers die een inhoudelijke bijdrage leveren daartoe gemandateerd door hun organisatie, maar het kan voorkomen dat men er binnen het team niet uitkomt. In dat geval wordt het betreffende vraagstuk door de onafhankelijk procesbegeleider doorgeleid naar een overleg waarin bijvoorbeeld de ambtelijk opdrachtgever en de directeur(-bestuurder) van de private partij zitting hebben.
In ‘s-Hertogenbosch is bewust gekozen voor een opdrachtgeversoverleg in de vorm van een stuurgroep met daarin de wethouder en de directie van de woningcorporatie; in een bestuurlijk convenant is deze werkwijze vooraf vastgelegd. Deze werkwijze bevalt heel goed; partijen vinden elkaar snel en zorgen er zo voor dat de vaart erin blijft. De betrokken bestuurders ervaren het als positief dat zij elkaar regelmatig spreken over het project, dat zij samen besluiten mogen nemen, maar ook dat zij de teams de ruimte mogen geven om het project verder te brengen.
Duidelijke rollen en verantwoordelijkheden
Een meer algemene aanbeveling die bij de pilots kon worden opgetekend, betrof de rolinvulling van de verschillende participanten. Met name werd gewezen op de rol van de gemeentelijke projectleider: deze moet ook echt de ruimte krijgen om sturing te geven aan de voortgang. Zijn taak moet daarom met nadruk niet belast worden met het opstellen en actualiseren van de planning; daarvoor is de planner verantwoordelijk.
Dat geldt evenzeer voor de organisatieverandering die mogelijk aan de orde is om Parallel Plannen structureel en succesvol door te voeren. De planner blijft het hele traject erbij betrokken en krijgt daarmee een veel zwaardere verantwoordelijkheid dan bij een traditioneel uitgevoerd woningbouwproject. De planner met kennis van Parallel Plannen kan extern worden aangetrokken, met als optie dat deze rol gaandeweg wordt overgenomen door een planner van een van de betrokken partijen.
Opdrachtgeverschap verder ontwikkelen
De pilots hebben verder uitgewezen dat een schaalniveau hoger, bij de ambtelijk en bestuurlijk verantwoordelijken, het opdrachtgeverschap rond Parallel Plannen nog verder doorontwikkeld mag worden. De opdrachtgevers vormen het escalatieniveau bij dillema’s en stellen het projectteam in staat hun werk te doen. Een nadere duiding van de rollen om partijen mee te nemen is daarom van groot belang.
Meer informatie vind je op www.parallelplannen.nl.